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　　人是最能適應環境的。在一個好的老板手下，一般的管理者會越干越能干；在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是用出來的。那么，究竟應該如何用人呢？請看優秀企業用人三原則。

　　不要培養預備干部

　　首先，把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的。就像前一段美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

　　為什么？因為對管理者最好的培訓莫過于實戰。在一城一池的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉得比他們原來更堅忍更全面，從而更能勝任總統的職位。

　　因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個缺點：

　　一是指定的接班人心理會發生變化———既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學家告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業管理是一個需要不斷追求卓越的創新過程，可是創新帶來的不一定是成功，往往風險大過成功！所以患得患失的接班人要么過于冒險，要么過于保守。

　　二是一旦事先確定預備隊，對那些沒有進入預備隊的管理者是個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上走的路被堵死了，就只有另辟蹊徑———拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數管理者士氣的殺傷，是一個優秀企業承擔不起的，因為企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。

　　因此，讓大多數管理者感到公平的做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他(她)就是理所當然的接班人，這才是企業最穩妥的做法。

　　選定的管理者是最好的

　　管理者一旦被選定，就必須從心里相信他是最好的管理者。相信他不會占你一分錢的便宜，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設為賊的管理者是不可能全心全意地為你服務的；一個不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發揮？

　　其次，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的，讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權力。“天降大任”必須授大權；沒有大權，大任是空的；沒有大任，人怎么可能擔責任？可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老板最難做的事。“把權力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

　　想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中設立一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。

　　其實，信任和授權是老板們最難做的事。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權是管理者成長的水分和土壤，這就是心理學的期望理論———人與人的關系互動往往導致期望成真，老板對管理者的過度防范往往會導致管理者真的背叛。

　　斷后路———不成功則成仁

　　最后，一旦任命了管理者，就要斷其后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老板帶來心理安慰的同時，必然會為企業內斗埋下伏筆。想想看，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳？

　　其實很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了二十多年的候選人炒了！他說：這兩個人到世界任何500強的大公司，都是優秀的

　　CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。”

　　人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”絕！頂用的管理者就是這樣用出來的。